10年前学万科,5年前学碧桂园!现在该学谁呢?

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文章摘要:10年前学万科,5年前学碧桂园!现在该学谁呢?,虚拟社区移动硬盘国青队,车资说白道绿飞跃。

2019年03月13日 09:09来源:明源地产研究院重庆幸运农场直播责任编辑:loupanjun

美国亿万富翁保罗.盖迪曾经说过,“如果你想变得富有,只要找到一个赚很多钱的人,然后按照他做事情的方式去做。”市面上,也流传着各种“我的成功可以复制”的成功学书籍或培训班。

 

成功难以复制。然而,保罗.盖迪说的还是有一定的道理。向比自己优秀的人学习,可以明确自身目标,少走一些弯路,更容易走向成功。个人如此,企业同样如此。过去多年来,各房企都曾对标一家或数家标杆。不少房企因此以黑马的姿态实现了逆袭。

 

然而,最近一年,不少房企高管却跟明源君说,有点迷茫,因为以前学习的标杆很明确——先是万科、龙湖等,之后是碧桂园等;现在变化太快,不知道该学谁了。

 


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工业时代学习万科

互联网时代学碧桂园

都有很多黑马问世

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有一个大师,给别人公司设计一个logo(当然还有背后内涵的阐释等)就要收500万,外人都觉得做这行利润高,好赚钱。但该大师却吐槽:我们这个是辛苦活,做一单少一单,真正赚大钱的都是标准化,可以流水线生产的东西。仔细梳理了一下,就会发现还真是这样。蒸汽机的发明带来了工业革命,而福特流水线推动了工业的大繁荣。标准化也带来了房企规模的飞速增长,但其玩法也随着时代一直在变。

 

一、学万科,是学习其标准化,大规模复制的能力

 

2013年上午12时35分,经过46天(其当年4月1日就抵达了珠峰大本营),彼时的万科总裁郁亮成功登顶珠穆朗玛峰,比王石晚了10年。

 

珠穆朗玛峰,8848米——对很多人来说,都有着很特殊的魔力,因为那是人类梦寐以求的征服高度,某手机品牌和中国第一电子商务网站曾都用其命名。

 

然而,在郁亮看来,登顶珠穆朗玛峰虽然了不起但也不是那么难,只要按照科学方法,分步骤按计划实施,常人也可以,这就是郁亮的哲学。

 

王石和郁亮治下的万科,奉行的也是同样的哲学。

 

当年,极度专业化之后,万科又推进标准化,使得其造房子就像沃尔玛开店一样,可以大规模复制,辅以产品质量和服务提升,成为了宇宙第一大房企。

 

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这自然引得房地产业界顶礼膜拜,纷纷学习之。

 

比如,现某百强房企的老板是王石的忠实粉丝,当年跑到深圳向王石讨教。问:我公司现在缺一个总裁,不知道你有什么推荐的人选。

 

当时,正好有一个记者在采访王石,王石指着记者,对那位老板说:我觉得他就不错。那老板还真的就把那位记者请过去做了公司的总裁。

 

由此可见,当时业界对万科、王石是多么崇拜。

 

这种崇拜,有理想的因素,有文化的向往, 有个人的魅力,但更多的来自于其标准化。毕竟,在那个抢钱的年代,能够快速复制,就意味着可以迅速做大规模,自然而然也就可以赚到最多的钱,这也是工业时代最为典型的特征。

 

当时,学习万科的不少企业取得了巨大成功,比如龙湖。时至今日,不少还处于较低段位的房企,仍然还在沿着前人走过的路,徐徐前行。

 

二、学碧桂园,是学习其授权,激发人的巨大潜能

 

然而,进入移动互联网时代。之前的带头大哥,慢慢被后来者超越。因为时代变了玩法也跟着变了。

 

首先,过去,所有房企是以“地”为核心的运营逻辑。其次,事实上,产品标准化包括产品技术标准和连锁开发实施标准,同时,考虑到企业实现战略目标需要4个基本保障要素——项目、产品、流程和人。因此,其最终的核心内容是:产品标准化+流程标准化+人力资源标准化。

 

可是,随着企业管理半径的扩大,市场环境飞速变化,城市格局剧烈分化,人才变得越来越重要。规模做大以后,有些房企一个区域/城市公司的规模,比一家百强房企还大。公司必须给一线打仗的人更大的决策权,以及更多的利益——给决策权是为了随机应变,给利益是为了防止区域蛮干瞎搞。碧桂园顺势而为,推行以“人”为核心的经营逻辑,释放了人性的巨大潜能,业绩实现飞速增长。

 

而且,碧桂园的思维方式很像Google(Google认为,杀鸡一定要用牛刀,一个本科生能完成的事,如果我能找到一个硕士生来做,那么一定比同类公司做得好),花大价钱在全球范围内大肆招揽博士,培养未来领袖,成为业界拥有博士最多的房地产开发商。

 

榜样的力量是无比巨大的。各房企都开始纷纷效仿碧桂园,甚至更加激进,过去几年,行业也因此诞生了多匹大黑马……

 

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混沌时代,玩法剧烈分化

要么很难学,要么学不来

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大型飞禽飞行的时候,后面鸟可以借助飞在首位的头鸟之力。我们跑步的时候,跟在别人后面,也可以一定程度上减少风阻。当然,前提是你要和前面的人贴着跑,节奏一致才行。如果你的节奏跟对方不一样,跟在别人后面跑,不仅难以减少风阻,而且还会把你自己累残。

 

为什么过去学习标杆,有些房企成功了,有些跟标杆走得非常近的房企却越做越小,到今天几乎销声匿迹了呢?就是因为有些能够跟上标杆的节奏,有些不太合拍非得硬上,最终反而让自己元气大伤。

 

所以,尽管一直以来都有人反对学习标杆,然而,大家还是前仆后继的缘故。因为,毕竟学成的还是有不少。

 

可是,去年以来,突然不少房企老总跟明源君说,现在不知道该学谁了,感到失去方向,变得有点迷茫了……

 

为啥没标杆学了?

  

第一,你学的时候,你对标的对象,玩法已经变了。

 

过去几年,各房企出于生存的恐惧,掀起了一股冲规模热。碧桂园是众多房企纷纷学习的对象。有段时间,经常有地产人感慨:到碧桂园进进出出参访学习的开发商团队太多了,要见到级别高点的人不容易!

 

然而,2018年初,碧桂园宣布,不再设具体合同销售目标。2018年中期业绩发布会上,碧桂园总裁莫斌提到“提质控速“,碧桂园规模增长不追逐量化指标,而是在确保质量和安全前提下,以怎么样的节奏发展。

 

另外两家巨头,恒大和万科,也开始摒弃低质量、低效益的增长,转而追求规模和效益的平衡。

 

现实也已经不太允许,继续只要规模,不要效益的冲刺了。

 

前不久,郁亮在内部邮件中指出,2019年万科要收敛和聚焦,巩固基本盘。2019年,面对高度的不确定性,万科应该摒弃一切投机、侥幸心理,跳出路径依赖和牛市思维。

 

再比如,由于抓住了本轮三四线楼市的红利,中梁、祥生等以黑马的姿态横空出世,一下冲到了阵营的前面。引得一些此前只布局一二线的房企,也跑到三四线,想要分一杯羹。却不见碧桂园、中梁等,早在2017年就已经开始加大对二三线,甚至一线的布局。

 

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第二,标杆可以折腾反复,你折腾不起。

 

2014年,郁亮提出万科万亿市值目标——不仅要达到万亿级别的水平,而且要成为服务于城市、生态的标准。在2017年年度工作会议上,许家印也提出过万亿目标——到2020年地产、金融、健康、文旅四大产业销售收入超1万亿。

 

显然,恒大、万科提出的万亿目标,不是依靠单一的传统开发业务,而是传统的开发业务加上新业务,即房企的多元化发展目标,恒大的是四大产业,万科的则是五大新业务(物业服务、物流地产、教育营地、万科驿和海外地产)。

 

然而,新业务是很难实现效益与规模同步增长的。数据显示,截至2018年6月底,万科房地产开发业务占比为95%,其他业务仅5%。去年9月郁亮在万科南方区域月度例会上讲话时,明确指出,做了三年还没做成的业务不要再做。

 

当然,万科依然会继续探索新业务,而且可能会继续出现反复,毕竟,新业务的逻辑跟搞开发不一样,让赚大钱的人去赚小钱,难度也太大了。

 

不过,像万科,或者比哪怕略小一些的大型房企,折腾得起。比如,恒大在交了一笔多元化的学费之后,就确立了自己未来发力的几大板块。可是,大多数房企是没办法这么玩的,因为你的实力根本不允许。比如,过去几年,效仿万科等巨头搞长租公寓、养老地产等多元化业务的房企,被拖累的不在少数。

 

第三,标杆能玩的东西,或许很好,但是你玩不了。

 

过去的学习,重庆幸运农场直播:都仅限在房地产开发领域,是很垂直的。可是,随着不同梯队的房企规模差距拉得越来越大,各自的主航道已不一样,大部分房企只有一条主赛道,而标杆房企已经有了几条主航道,比如龙湖有地产开发、商业运营、长租公寓及物业服务四大主航道业务,同时还发展康养、产城等业务,你根本没办法学习。

 

再比如,恒大搞高科技,一上来就是跟中科院合作,未来10年要投入1000个个亿;造新能源汽车同样大手笔,已经投了几百亿;其他房企根本没办法学。

 

至于前几年大家热衷学习的碧桂园,同样如此。3月1日,2019年春节后的第一次集团管理会议上,碧桂园创始人杨国强说,我们要做一个高科技企业,未来地产只是我们多元业务中的一部分,公司已经在用心谋划新的业务……

 

总的来说,现在处于一个混沌的状态,之前大家在学习的巨头,也在调整自己前行的姿态。

 

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未来,自己的路得自己找

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比尔盖茨反复讲过一句名言“人们总是高估了未来一到两年的变化,低估了未来十年的变革”。


几年之前,我们完全没想到房地产市场会是几天这样的格局。今天,我们也很难精准地预见几年之后的情况,但变化正在发生。不同的城市在分化,同一个城市内部在分化,各路玩家都在裂变。时代不同了,我们已进入智能时代,简单模仿对标的路越来越窄,每家房企都要努力找到自己的模式才行。

 

一、巨头们想要在新业务上突破,需要更换操作系统

 

2016年5月30日,全国科技创新大会上,任正非代表华为汇报发言:“华为现在的水平尚停留在工程数学、物理算法等工程科学的创新层面,尚未真正进入基础理论研究。随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限,而对大流量、低时延的理论还未创造出来,华为已感到前途茫茫,找不到方向。华为已前进在迷航中。”

 

在任正非看来,华为正在本行业逐步攻入无人区,处于无人领航,无既定规则,无人跟随的困境。

 

对未来,任正非预判未来二、三十年人类社会将演变成智能社会,深度和广度还想象不到。

 

智能社会不是以一般劳动力为中心的社会,没有文化不能驾驭。若这个时期同时发生大规模雇佣“智能机器人”,两极分化会更严重。这时,有可能西方制造业重回低成本,产业将转移回西方,中国将空心化。要争夺这个机会,就要大规模地培养人。

 

打破这一困境,走出前途茫茫,任正非给出的药方是:坚持科技创新,追求重大创新。每年研发经费要提高到100—200亿美元。

 

当前,开发商巨头们同样有着任正非那样的迷茫,因为巨头未来最大的挑战是转型。所以,尽管郁亮对万科的新业务进展不满意,但依然必须要做新业务,因为“(目前)尽管房地产行业还不错,但不代表未来还能靠吃这口饭活下去!”

 

怎么办?跟华为一样,要不断追求创新。无论是龙湖还是中梁,都不是一味效仿标杆,而是站在巨人的肩膀上,结合自身实际,突破创新,最终超越自己的老师。比如,王石曾公开称,就算“从坟墓里伸出一只手”,也要阻止万科做商业地产。而龙湖早早就涉足商业地产,等万科开始布局商业地产时,龙湖已经走在前列(如下图)。2018年上半年,龙湖投资性物业租金收入18.5亿元(不含税收入),同比增长62.8%,而去年上半年,龙湖净利润为54.3亿。

 

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恒大和碧桂园也曾学过万科,但最终走出了一条新路,形成了自己的模式,而且在销售额上超越或曾经超越了万科。

 

巨轮转向,从来就不是一件容易的事情。这不是添加应用程序,而是要换操作系统,其中很重要的一点就是要换人。比如,万科已经启动了大江大海计划,以便找到合适的人。毕竟,让习惯了赚大钱的人去赚小钱,很为难。现在巨头转型想干的事,都是已经存在的行情,有大量成熟的人才,直接从里面选就行。当年,万科学习谁就挖谁的人,效果很好。当然,到了新业务领域,还得有机制的配合。比如前些年房企搞长租公寓,让团队独立出去干,引进专才的,给创始团队股权的,就比随意拉个团队干干的要强得多。

 

二、中型房企关键是找到自身的特色,打造起护城河

 

人们往往只会记住第一,而不知道其余。比如,世界第一高峰珠穆朗玛峰,大都知道,第二高的乔戈里峰,就鲜有人知道了。

 

第一的光环很耀眼,但也会被人拿着放大镜观察,行业第一名的压力也是异乎寻常的大。郁亮就坦言,「我最害怕上头条。」

 

对中型房企来说,固然有规模的焦虑,但在略靠后一点的位置,也有好处。虽然选择对标的对象越难越难了。

 

中型房企最大的风险是经营风险。适度规模增长固然还要,但仍然紧抱着冲规模的执念,可能事与愿违。不如盘点自身资源和技能,建立护城河,比如朗诗的绿色科技算是一个。前不久刚上市的德信地产,也一直坚持规模、利润、品牌三者均衡增长,而非一味强调冲规模。

 

另外,全面对标已然不可能,但第一阵营的某些做法依然可以学习。只不过要找到自身最薄弱的一个点,重点突破。比如,如果你的产品标准化不够,对标标杆的管理就没意义。你不能让你的管理水平超过你的经营水平。如果战略学A,人力学B,成本管控学C,最后只会成为四不像……

 

三、小房企依然有生存空间,可以在合作种不断精进

 

过去几年,大家一拥而上冲规模的大环境下,小房企特别焦虑。然而,现在回过头来看,其实也没那么糟糕。冲规模是路,小而美也是路,只要你想继续干下去,总有生存发展空间,毕竟大象踩不死蚂蚁(事实上,直到今天,仍有很多城市,是巨头或大房企还没进去过的)!

 

许多小而美的房企,总结起来,是要打造特色品牌优势。小房企基本都是区域深耕企业,政府关系较好,资源获取能力并不见得比大房企差。关键是做好产品服务。但是小房企的流程普遍不完善,人才不如大中型房企。一个四线房企的老总,多年前便宜拿了块地,现在地价都涨了好几倍了,但是公司一个能写份好PPT的人都没有。好在该老总舍得让利,寻求跟比自己牛的房企合作,既可赚钱,又能提升团队能力,值得学习。


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